集團(tuán)化發(fā)展是國有企業(yè)當(dāng)前的一大特征。很多國有企業(yè)已經(jīng)成為擁有各級子公司的企業(yè)集團(tuán)，各類獨(dú)資、控股、參股子公司眾多，集團(tuán)管控能力的強(qiáng)弱成為衡量集團(tuán)能否實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。
從子公司分類上看，獨(dú)資、控股公司的管理方式基本相同，參股公司的管理則明顯不同。集團(tuán)對獨(dú)資、控股公司的管理方式完全不適用于參股公司的管理，必須要轉(zhuǎn)變模式。
參股公司的難點(diǎn)就在集團(tuán)對其不擁有實(shí)際控制權(quán)，股東話語權(quán)小，行政命令式管理不適用，在實(shí)際管理中出現(xiàn)了不敢管、不想管、不會管的情況，造成實(shí)際上的“只投不管”的管控真空狀態(tài)，導(dǎo)致參股公司疏于管理、監(jiān)管漏洞大、外派人員履職不力等各種問題，對國有資本安全造成了嚴(yán)重挑戰(zhàn)。
如何對參股公司進(jìn)行管理？理念要變、模式要變、方法要變。簡單來說要實(shí)現(xiàn)三個(gè)轉(zhuǎn)變：第一，從直接 …… ??
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